• COURS

Le diagnostic stratégique

1       La segmentation stratégique

1.1    Intérêts et définition

Avant de propose rune stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique.

Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique).

1.2    Les moyens

Diversité et coûts des produits

A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle est la mission, quel est le marché couvert, le type de distribution utilisé,…

1.3   

DAS 2

Les critères d’Abell

DAS 1

Il essaie de découper l’entreprise en DAS selon trois critères :

·         Fonction ou missions de l’entreprise

·         Quelles sont les technologies utilisées

·        

Marché

Quel est le marché, type de clientèle.

Technologies

On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D

 

 

2       Le diagnostic externe

C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :

·         Le macro environnement

·         Le méso environnement

·         Le micrœnvironnement

2.1    Le macro environnement

Définition : c’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l’influencer.

L’analyse PEST des influences environnementales :

·         Politiques légal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement, politiques fiscales, droits du travail,…

·         Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux de chômage, revenu disponible

·         Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d’éducation

·         Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.

2.2    Analyse de méso environnement

Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.

L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.

2.3    Microenvironnement

Analyse concurrentielle de M. Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Rivalité des concurrents

Pouvoir de négociation des clients

Menaces de nouveaux entrants

Pression des produits de substitution

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l’entreprise étudiée. Avant Porter, on n’étudiait que les concurrents directs lors d’une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces.

2.3.1       Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :

·         Faible croissance des ventes

·         Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)

·         Nombreux concurrents de la même taille

·         Secteur évoluant vers une concentration

·         Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement

·         Surcapacité intermittente

2.3.2       Menace de nouveaux entrants

Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c’est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur un secteur et aux économies d’échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets, détention d’une ressource rare). On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les barrières réglementaires, légales…

2.3.3       Pourvoir de négociation des clients

·         Ce pouvoir est renforcé quand :

·         Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)

·         Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

·         Faibles coûts de changement pour les clients.

·         Importance de l’achat dans le budget du client

·         Faible différenciation des produits

·         Faible image de marque des produits proposés

·         Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).

2.3.4       Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est renforcé quand :

·         Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client

·         Il y a différenciation des produits vendus

·         Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés

·         Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur

·         Les achats sont un enjeu stratégique pour le client

·         Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d’intégration en aval.

2.3.5       Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :

·         Bon ratio prix / performance des substituts.

·         Faible coût de changement pour les clients

·         Forte propension des clients à accepter les substituts

2.3.6       Le rôle de l’état

Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations.

2.4    La menace de l’intensité concurrentielle

Lorsqu’on a recensé toutes les forces, il faut les classer et les évaluées afin de donner une note pour déterminer l’attractivité d’un secteur.

3       Le diagnostic interne

Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise.

Pour cela, il existe trois démarches.

3.1    Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.

·         Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes.

·         Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ?

·         Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.

·         GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne.

·         Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.

·         Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c’est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements).

·         Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

3.2    Analyse des facteurs clés de succès

Définition : les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

3.3    La chaîne de valeur

Outil développé par M. Porter.

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Développement technologique

Approvisionnement

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commerce et ventes

Services

Marge

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.1       Activités primaires

Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client :

·         Logistique interne : gestion, stockage des entrants

·         Production : transformation des entrants en sortants

·         Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final

·         Commerce et vente : marketing

·         Services : SAV,…

3.3.2       Activités de soutien

Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont communes à toutes les entreprises. Elles sont communes aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.

3.3.3       Explications

L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est seulement parce que les activités sont interdépendantes qu’il y a création de valeur.

Objectif de cette analyse : dégager un avantage concurrentiel c’est-à-dire distinguer l’activité qui génère plus de valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et développer cet avantage concurrentiel.