Une de mes missions de management a été de redresser une PME qui était en perte de vitesse commerciale depuis plus de 24 mois avec pour conséquence l’apparition de pertes financières.
Ceci après une longue période de succès et plusieurs changements d’actionnaires et de managers successifs.
Cette entreprise est spécialisée dans la vente à distance. Le marketing direct est l’un de ses points forts.
Les statistiques indiquaient clairement que la principale faiblesse était la baisse de fidélisation des clients, et qu’ainsi il ne servait à rien d’aller chercher de nouveaux clients si nous n’étions pas capables de les garder par la suite.
Toutes les tentatives purement commerciales échouaient : nouvelles offres, promotions…
Pour chercher et comprendre les raisons de cette chute nous avons du mener, en plus des analyses des données internes, un certains nombres d’études avec des cabinets extérieurs.
Nous avons aussi interrogé nos clients, les fidèles comme les « abandonnistes ».
Le diagnostic était lourd. Au premier chef le personnel lui-même semblait ne plus y croire!
Pour inverser cette tendance et regagner de la rentabilité il a donc fallu agir sur tous les leviers de l’entreprise en même temps :
- le management pour motiver le personnel et le faire adhérer au nouveau projet
- le marketing pour redéfinir des plans attractifs et efficaces
- la gamme pour avoir des produits conformes aux attentes des clients
- une communication adaptée, conforme et cohérente au discours de la marque et à son nouveau positionnement.
- la qualité pour éviter de décevoir les clients lors de la réception des produits et tenir les délais.
C’est cette action concertée qui a permis d’obtenir un résultat positif.
D’un problème à priori commercial nous avons établi un plan global car la période de baisse d’activité avait généré plus de dégâts que la simple perte de clientèle. Cette PME était bien malade.
La leçon de cette mission est qu’il est fondamental pour le manager de balayer toutes les composantes de l’entreprise pour établir le diagnostic et bâtir le plan d’action. Il est dangereux de ne se focaliser que sur un point du problème même si celui-ci est le plus voyant.
Ne traiter que cette difficulté reviendrait à mettre un cautère sur une jambe de bois et aucun bénéfice solide ne serait atteint.
Le consultant manager d’entreprise doit donc être à même de comprendre rapidement l’enjeu de l’activité de son client pour y répondre efficacement.
A propos de l’auteur :
Henri Manson est consultant en management d’entreprise. Il intervient aussi bien sur des missions de management de transition que de conseils auprès des dirigeants des PME.
Son domaine d’intervention est le management stratégique et opérationnel.
Basé à Paris il se déplace dans la France entière.
