Les entreprises de restauration qui sont presque parfaites ont toujours en commun (un modus operandi) une intervention réussie sur quatre niveaux…

Comme, je l’ai mentionné, dans mon billet — Les restaurants presque parfaits… 21 constats — les entreprises de restauration qui sont presque parfaites ont toujours en commun (un modus operandi) une intervention réussie sur quatre niveaux :

1. Elles anticipent continuellement l’avenir (les nouveautés, les modes, les faits porteurs d’avenir, les tendances émergentes, les tendances installées, les tendances lourdes, etc.) et surtout elles s’adaptent et se transforment en conséquence ;

2. Elles planifient tout, tout le temps ;

3. Elles exécutent efficacement, avec constance (conformément à des standards de performances et de qualité prédéfinis) ;

4. Elles mesurent tout, tout le temps. Tout s’exprime en mots, mais surtout en chiffres dans les entreprises de restauration presque parfaites.

Vous trouverez, dans les lignes qui vont suivre, un cas d’entreprise, présenté par le centre de conseil de la BDC. Ce cas est très intéressant pour toutes les personnes qui s’intéressent à la réussite dans le domaine de la restauration. Il permet, entre autres, de mettre les projecteurs sur le modus operandi que nous avons observé depuis plusieurs années dans les restaurants presque parfaits.

Analyse du projet d’expansion du chef Nico Schuermans et de sa femme Karri

Les faits tels que présentés par le centre de conseil de la BDC
M. Nico Schuermans a été nommé en mai 2011 chef de l’année par le Vancouver Magazine.

Son histoire
M. Schuermans a décidé, il y a quelques années, qu’être chef d’un restaurant ne lui suffisait pas. Même s’il avait cuisiné pour Bill Clinton et Mick Jagger et préparé un plat à l’émission Today Show de NBC, lui et sa femme Karri, copropriétaire durestaurant Chambar, nourrissaient d’autres ambitions.

Le rêve d’expansion
Ils rêvaient en fait d’être non pas simplement restaurateurs, mais plutôt de devenir des entrepreneurs en alimentation. Plusieurs idées d’expansion les habitaient.

Le problème du couple était alors de savoir quel choix ils devaient faire ???

C’est donc à partir de ce questionnement que commence le travail avec les experts de la BDC

Première étape – faire une réflexion stratégique… anticiper les avenirs possibles
La première étape a consisté en une « séance de visionnement stratégique » – soit un remue-méninges d’une journée avec les Schuermans et les employés clés de Chambar.

Cette séance de réflexion et visionnement stratégiques a débouché sur une vingtaine d’idées d’expansion.

Le groupe n’a retenu que les cinq meilleures idées, selon leur faisabilité et leur compatibilité avec la stratégie et la vision des Schuermans.

Ces derniers ont décidé de créer : 1) un deuxième restaurant servant des petits déjeuners et des déjeuners, 2) une école de cuisine, 3) une gamme d’aliments emballés, 4) une boutique gourmande et 5) une marque de bière belge.

Deuxième étape – faire les plans d’affaires… planifier et mesurer tout le plus précisément possible
Les Schuermans avaient du pain sur la planche. Ils ont dû préparer un plan d’affairespour chaque entreprise incluant des projections financières détaillées pour chacune des options retenues.

Toute cette information a ensuite été intégrée dans des prévisions financières quinquennales.

Les prévisions financières comprennent l’établissement d’un taux de rendement du capital investi par le propriétaire (environ 15 % généralement).

Toute nouvelle entreprise devrait permettre de dépasser ou à tout le moins d’égaler ces cibles sans mettre les finances de l’entreprise en danger.

« Un défi clé est de savoir comment faire tout cela en minimisant le financement externe et sans nuire à la trésorerie », dit Bruce Dwyer, consultant de BDC qui a aidé les Schuermans avec la modélisation financière.

Troisième étape – réaliser les projets d’expansion… exécuter efficacement
Les Schuermans ont entrepris une expansion ambitieuse qui a permis de presque doubler leur chiffre d’affaires depuis 2007 et a fait passer leur effectif de 50 à 120 employés.

Projet numéro 1
Les Schuermans ont amorcé leur expansion en démarrant le Café Medina, spécialisé dans les petits déjeuners et les déjeuners.

Projet numéro 2
Leur expansion s’est poursuivie avec la création de l’école de cuisine Dirty Apron. Ici, le couple s’est heurté à un problème. Son projet d’ouvrir l’école dans un immeuble résidentiel reconverti a été contrecarré par un changement survenu dans les règles d’attribution des prêts bancaires. Les implications financières étaient importantes, car l’acompte de 5 % à 10 % qu’ils auraient dû verser pour acheter une propriété résidentielle grimpait à 25 % dans le cas d’une propriété commerciale !

Ils ont révisé leurs prévisions financières à partir des nouveaux chiffres. Ils ont appris que l’école de cuisine pouvait toujours être rentable.

Projet numéro 3
Les Schuermans y ont ouvert depuis une boutique gourmande où ils vendent leur nouvelle gamme d’aliments maison.

Projet numéro 4
La marque de bière belge exclusive de Nico figure maintenant sur la carte de Chambar.

Conclusion
Mme Sowden, directrice, Solutions de consultation de base à la BDC, estime que le succès de l’expansion des Schuermans est largement dû à un processus décisionnel qui s’appuyait d’emblée sur une réflexion approfondie.

« Ils ont fait énormément de recherches à l’égard de toutes leurs options. Cela est vital. Ce que vous ignorez peut couler vos projets. »

« Vous devez savoir combien une décision vous coûtera et combien vous espérez qu’elle rapportera », dit Laura Sowden.

Les experts de la BDC recommandent de décomposer une décision majeure en une série d’étapes.

Voici le processus de décision en 7 étapes (utilisé par les Schuermans) et recommandée par la BDC :

1. Faites un remue-méninges avec vos employés clés pour identifier de nouvelles occasions de développements.

2. Éliminez des idées pour obtenir une liste gérable d’options (en tenant compte de vos ressources).

3. Créez un plan d’affaires pour chaque option.

4. Créez des prévisions financières triennales ou quinquennales détaillées.

5. Prenez en compte, pour chaque entreprise, le moment du lancement, les dépenses initiales, les mouvements de trésorerie et le financement.

6. Mettez votre décision en œuvre, en précisant les échéanciers et en attribuant les responsabilités pour chaque projet.

7. Décomposez ensuite les prévisions par tranches d’un an. Suivez vos progrès avec diligence et actualisez vos prévisions suivant les besoins.

N’oubliez surtout pas que tout s’exprime en mots et en chiffres dans les entreprises de restaurations presque parfaites, mais en fin de compte, les chiffres sont toujours plus précis que les mots.

À suivre…