Le budget prévisionnel

. Prendre le bon chemin

Etablir un budget prévisionnel et ne plus le consulter de l’année ne sert à rien.

Cet outil de gestion doit faire l’objet d’un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si possible).

Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte de résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée.

Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples, selon qu’il s’agit d’un poste de charges ou de produits.

Il faut retenir qu’un manque de recettes, ou un excédent de charges, entraînera systématiquement un déficit d’exploitation par rapport au budget prévisionnel, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation des fonds propres.

Etablir son budget prévisionnel requiert donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l’association : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie. En effet, l’incidence du résultat, qu’il s’agisse d’un excédent ou d’un déficit, revêt une importance particulière pour l’autonomie financière de l’association.

. Un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation de projet influence directement l’équilibre budgétaire de l’association et devra faire l’objet d’une analyse systématique lors de l’établissement du budget prévisionnel.

Il paraît également salutaire pour l’association d’élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l’anticipation des événements aura été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.

Cet outil s’avère en effet essentiel pour la prise de décision.
Les charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le mieux possible sur la réalité de la formation des coûts, qui ne seront engagés qu’ultérieurement. Le déroulement de l’exercice à venir doit avoir été entièrement décrypté.

Les produits doivent également bénéficier de la plus grande attention car l’optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

Outre les événements ponctuels ou exceptionnels, c’est souvent la réalité des exercices précédents qui est votre meilleur guide pour vos prévisions.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous-estimation de charges ou surestimation de produits), il est conseillé d’établir un budget prévisionnel en excédent raisonnable, ne serait-ce qu’en incluant une provision pour risques ou réserve de trésorerie.

. Un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire doit s’exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit être étudiée et avoir son explication :
· décalage dans le temps
· dépenses (ou recettes) imprévues
· mésestimation d’un coût…

Les causes doivent en être recherchées et le budget doit être modifié en conséquence :
· si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé
· à défaut, le résultat prévisionnel doit être modifié.

Le budget prévisionnel est un outil vivant qu’il convient d’adapter en permanence à la réalité.

Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision.

Le suivi est donc tout autant primordial que l’établissement du budget prévisionnel et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l’association.

. Comment bâtir un budget ?

Exemple de budget

. Les charges fixes

Elles constituent l’assise même de l’association :

· les locaux (amortissements, loyers, charges, entretien, etc.)
· les charges externes (énergie, eau, assurances, etc.)
· le personnel (salaires, charges, etc.)
· les impôts et taxes (taxes sur les salaires, participation à la formation professionnelle, etc.)
· les frais financiers (emprunts à moyen et long termes,   découvert bancaire prévisible, etc.)

La prévision de ces charges ne doit logiquement pas créer de différence sensible avec la réalité budgétaire, car celles-ci sont identifiables et quantifiables.

. Les charges variables

Les risques de décalage proviennent le plus souvent des postes ci-après :

· les achats, souvent liés à certaines activités
· les autres achats et charges externes (carburants, fournitures, honoraires, téléphone, affranchissements, transports et déplacements)
· les provisions pour risques
· les charges exceptionnelles.

Ces charges, dont la liste n’est pas exhaustive, sont effectivement liées à un certain volume d’activités et il est nécessaire d’étudier leur variabilité en fonction des recettes, des effectifs, des événements.

Le côté variable de ces dépenses doit, autant que possible, être lié à des recettes clairement identifiées.

. Les produits

On ne peut pas parler de produits « fixes ou variables » mais plutôt de leur caractère certain ou aléatoire.

· recettes certaines (selon la nature des activités de l’association) :
– cotisations ou adhésions
– subventions, une fois reçue leur notification officielle
– ventes d’actifs (si elles sont décidées et que le prix en est connu)
– produits financiers (s’il s’agit de placements stables dont la rémunération peut être estimée).

· recettes aléatoires :
– ventes commerciales (lorsque c’est le cas) ;
– prestations de service
– recettes diverses (dons, reprises de provisions, divers)
– produits financiers (s’il s’agit de placements prévus sur de courtes périodes)
– produits exceptionnels.

L’idéal consiste à couvrir toutes les charges fixes avec les recettes certaines, ce qui élimine tout risque de dérapage budgétaire. Mais c’est souvent impossible et c’est pourquoi il faut apporter la plus extrême rigueur à vos prévisions ainsi qu’à leur suivi dans le temps.

Le résultat d’exploitation qui en découle conditionne le niveau de la capacité d’autofinancement de votre association (résultat + amortissements + provisions à caractère de réserve). La capacité d’autofinancement permet de rembourser les emprunts (en capital) et de renforcer le fonds de roulement et la trésorerie de l’association.