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ING Direct peut donner quelques leçons aux grands

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Les quatre grandes banques australiennes pourraient apprendre beaucoup d’une banque étrangère qui ne vend que quatre produits de détail, qui a la meilleure cote de défense des clients de toutes les banques locales et qui opère avec le plus faible ratio coûts/revenus du secteur, soit 35 %.

La banque en question est ING Direct, qui a révélé cette semaine un bénéfice record de 314 millions de dollars pour l’année civile 2015. Elle a réussi à se tailler une offre de détail unique, dont de nombreux éléments ont été copiés par les quatre grands. Vous pouvez retrouver son offre détaillés sur banquesenligne.org

Mais les grandes banques locales pourraient apprendre davantage du directeur général d’ING Direct, Vaughn Richtor, qui prend sa retraite cette année après 24 ans chez ING.


Les banques se tournent vers les clients, les institutions et les actionnaires pour financer les prêts aux clients.

Il a été PDG d’ING Direct pendant 14 ans, divisé en deux périodes. Il a été PDG depuis le lancement de l’entreprise en Australie en 1998 jusqu’en 2006 et de 2012 à cette année.

Entre ces deux périodes de PDG d’ING Direct, Richtor a passé six ans à redresser une filiale ING peu performante en Inde, appelée ING Vysya, qui s’appelle aujourd’hui Kotak Mahindra Bank.

Publicité de la banque

Selon M. Richtor, la facette la plus remarquable du secteur des services financiers australiens qui a changé pendant son séjour à l’étranger a été la perte d’institutions qui se faisaient concurrence pour servir les clients.

De nombreuses banques régionales ont disparu pendant cette période, entre 2006 et 2012, et il n’est pas certain que les clients soient mieux servis en raison de cette consolidation.

Il se trouve que le successeur de Richtor en juin prochain est Uday Sareen, qui est actuellement président du comité de gestion opérationnelle chez Kotak Mahindra.

Deux mots résument les raisons du succès d’ING en Australie : simplicité et culture.

La simplicité a été au cœur de l’offre d’ING Direct dès le début. Elle ne proposait qu’un compte d’épargne et des prêts hypothécaires résidentiels.

Elle a surmonté l’absence d’un réseau d’agences grâce à deux stratégies de distribution. Les clients de la banque de détail étaient joints par l’intermédiaire de centres d’appel, tandis que les emprunteurs hypothécaires étaient contactés par l’intermédiaire de courtiers en prêts hypothécaires.

Distribution par les courtiers

ING Direct a été la première institution bancaire à prendre les courtiers en prêts hypothécaires au sérieux. Cette stratégie de distribution a bien fonctionné au cours des 20 dernières années, mais au cours des six derniers mois, Richtor l’a légèrement modifiée pour s’assurer qu’elle attirait les clients les plus exigeants.

Cette modification a consisté à changer la manière dont les commissions sont payées aux courtiers en prêts hypothécaires. Au lieu de payer les courtiers pour le volume de prêts souscrits, ING Direct récompense désormais les courtiers sur une série de mesures, notamment le ratio prêt/valeur, le revenu et d’autres mesures.

La stratégie de la banque consistant à n’offrir que des comptes d’épargne a été la première désagrégation significative des produits bancaires en Australie. Elle a forcé les grandes banques à se montrer plus agressives dans la concurrence sur les taux de dépôt.

La stratégie des comptes d’épargne n’a pas fait de différence entre les déposants. Vous obteniez le même taux si vous déposiez 1 ou 1 million de dollars.


Le principe directeur de la simplicité dans l’offre de produits était basé sur la réflexion stratégique de Hans Verkoren, qui était à l’époque le PDG d’ING Direct aux Pays-Bas.

Verkoren a dit un jour en plaisantant à Richtor que toute entreprise a besoin de quelqu’un qui soit chargé de retirer des produits de l’offre.

Richtor dit que cette idée pourrait être appliquée dans de nombreuses industries différentes. Elle doit probablement être mise en œuvre dans de nombreuses entreprises locales de services financiers.

Les services bancaires par téléphone proposés par ING Direct ont bien fonctionné pendant de nombreuses années, mais dès que l’Internet a pris son essor, Richtor a rapidement mis en place des services en ligne.

Il explique qu’à l’époque des modems commutés, ING Direct permettait aux clients de vérifier rapidement leur solde. Cela signifiait que le site web de la banque ne devait pas être rempli de bêtises sur la qualité de l’institution.

Encore aujourd’hui, Richtor estime que trop d’organisations dépensent trop d’argent pour dire aux clients à quel point ils sont merveilleux et pas assez pour répondre réellement aux besoins des clients.


L’importance de la culture chez ING Direct a évolué au fil du temps. La banque s’est toujours engagée à répondre aux besoins de ses clients, mais l’adoption du système de Net Promoter Score (NPS) pour mesurer la défense des intérêts des clients a réellement ancré l’importance d’une culture de la valeur.

Le NPS global d’ING est d’environ 56, le plus élevé de toutes les banques australiennes. En comparaison, la note globale moyenne des quatre grandes banques est de moins 23. La défense des intérêts des clients est un outil bien plus puissant pour gagner des clients que leur satisfaction.

Les derniers résultats financiers de la banque montrent que le système NPS fonctionne bien. Dans une catégorie de produits, un tiers des clients rejoignent ING Direct grâce au bouche-à-oreille. La campagne de la banque pour gagner la principale relation bancaire de ses clients fonctionne.

Le compte de transactions Orange Everyday de la banque a augmenté de 47 % en 2015, soit une croissance nette de 127 481 comptes.

Le nombre de clients qui choisissent ING Direct comme principale institution financière a augmenté de 60 % en 2015, pour atteindre 206 263. Au cours de l’année, les dépôts personnels ont augmenté de 1,8 milliard de dollars. Le portefeuille de prêts hypothécaires a augmenté de 1 milliard de dollars pour atteindre 33,5 milliards de dollars.

Un aspect important du succès d’ING Direct a été un budget de marketing et de publicité constamment élevé. Elle y consacre environ 40 millions de dollars par an, dont environ 60 % pour la publicité numérique.

Richtor, qui prend sa retraite en juin, a été aux premières loges alors que le système financier australien s’est transformé au cours des 20 dernières années. Sa banque a bénéficié de la volonté accrue des Australiens de changer de banque.

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