Il n’est pas toujours aisé de comprendre, encadrer, gérer et voire même contrôler une personnalité difficile. Il faut faire appel à des compétences interpersonnelles plutôt qu’à des directives.
Le fait de travailler dans une organisation impose la vie en communauté. Cette notion n’est pas toujours bien intégrée, et certaines personnes éprouvent énormément de difficulté à trouver leur place au sein d’un groupe déterminé.
Les raisons peuvent être occasionnelles ou chroniques, néanmoins elles sont diverses. Dans un premier temps, le manager doit pouvoir identifier s’il y a déviance dans le comportement ou si le comportement inadapté est chronique. Le comportement repose peut-être sur un manque de reconnaissance, de valorisation ou même de réalisation dans le travail. Si tel est le cas, une simple réorientation de l’activité peut suffire à modifier le comportement.
Dans d’autres cas, la solution est moins évidente, et le schéma comportemental doit être analysé.
Il y a plusieurs types de comportements qui caractérisent les personnalités difficiles ;
Les comportements de type « agressif »
Ce genre de comportement est très déstabilisant dans une équipe et peu productif. Les effets sur le reste de l’équipe peuvent à leur tour nourrir l’agressivité de l’individu, et de ce fait boucler une boucle d’insatisfaction toujours grandissante.
Le râleur : il n’est jamais satisfait de son travail, de ses conditions de travail, et surtout du travail de ses collaborateurs. Ses réflexions peuvent générer l’animosité de ces collègues et le mener sur la route du rejet.
L’anxieux : il n’a pas confiance en ses capacités et s’imagine toujours le pire quant au résultat, ce qui le rend agressif.
Les comportements de type « passif »
Il y a diverses manières d’être passif, cependant certaines formes peuvent provoquer une réelle inertie et surtout une absence de coopération au sein du groupe. Celle-ci peut engendrer des conflits en réaction.
Le muet : il n’intervient pratiquement jamais et donne l’impression de laisser toute la responsabilité aux autres.
Le fuyant : il n’intervient que rarement pour donner son opinion et cherchera à éviter au maximum les contacts avec les autres membres de l’équipe. Il crée son propre isolement tout en isolant les autres.
Le manipulateur : sa devise est « diviser pour mieux régner » il n’est pas obligatoirement agressif verbalement mais a la faculté de maîtriser la désinformation. Il génère des tensions dont il ne se sent jamais responsable.
Le déstabilisateur passif : il est sur sa propre planète. Ne crée aucune confrontation. Il ne participe guère à la vie du groupe. Il déstabilise son environnement par son détachement.
Les comportements de type « chronique »
Les personnes souffrant de ce genre d’attitude sont en fait cohérentes avec elles-mêmes. Leur comportement incommode l’équipe, néanmoins il n’est pas volontaire.
Le retardataire : il est toujours en retard, pour arriver au bureau ou à une réunion.
Le spécialiste : il ne peut s’empêcher d’intervenir si une décision doit être prise dans son domaine d’expertise. Il a besoin d’être admiré et exigera beaucoup de diplomatie.
L’obsessionnel : il porte toute son attention sur le détail, il suit les procédures à la lettre et ne dévie pas du règlement par contre il ne délivre pas dans les délais.
Le bavard : il ne sait pas se taire, il a toujours quelque chose à dire et surtout il blague sans arrêt. Que ce soit avec ses collaborateurs ou les clients il ne fait pas la différence.
Analyser la situation
Faire la différence entre un comportement ponctuel déficient et une pathologie n’est pas toujours facile. Déterminer la frontière entre « méfiant » et « paranoïaque », entre « perfectionniste » et « obsessionnel » ne se fait pas du premier coup d’œil.
On peut facilement dire qu’un comportement devient problématique lorsqu’il apparaît de manière excessive et surtout en inadéquation avec la situation.
Il est primordial que le manager réagisse face à un comportement difficile, et cela doit se faire de manière équilibrée. En effet, la façon dont le manager décide de gérer le « problème » aura des répercussions certaines sur les autres membres de l’équipe. S’il est trop laxiste, le message est clair « je suis faible, tout est permis », s’il est trop dur, les autres penseront « qui est le suivant ? ». Les conséquences devront être réfléchies, afin d’ajuster les mesures à prendre en tenant compte du contexte, de l’environnement mais également de la culture de l’organisation.
Certaines questions au départ doivent être posées, elles permettront d’orienter le plan d’action ;
Depuis combien de temps la personne travaille-t-elle dans l’organisation ? Dans cette équipe ?
Depuis combien de temps le comportement est apparu ? Est-ce inhabituel ou chronique ?
Quel est la position de la personne ?
Quelle est la personnalité initiale de la personne par rapport aux autres membres du groupe ?
Quelles sont les compétences de la personne ?
La personne traverse-t-elle une période difficile dans sa vie privée ?
Il est utile d’identifier les besoins, les valeurs et les croyances qui sous-tendent le comportement difficile.
Chaque comportement a une fonction utile pour la personne. Découvrir les zones d’insatisfaction permet d’établir un lien entre la fonction et le comportement difficile, dès lors il est plus facile de poser des actions qui tendront à réaligner la personne dans son poste ou vers un autre poste si besoin est.
Dans tous les cas, le manager doit faire preuve de flexibilité tout en restant ferme. Il y a néanmoins quelques règles simples mais efficaces qui facilitent la mise en place des mesures à prendre.
Que faire ?
Attendez le bon moment pour agir
Lorsque la personne veut absolument envenimer la situation et devient agressive, il est préférable d’attendre avant de réagir sous le coup de l’orgueil. Ceci reviendrait à une escalade d’agressivité. Le dialogue serait alors cassé, et la situation bloquée. Le but est de ramener la personne sur un terrain calme et propice à l’échange afin de réorienter la discussion.
Sachez écouter tout en faisant preuve de fermeté
Face à un râleur toujours insatisfait il n’est pas nécessaire de lui donner d’avantage matière à justifier son comportement. Faites preuve d’écoute, cela lui donne un sentiment de reconnaissance, ceci ne veut pas dire d’acceptation. Reformulez ses points de désaccord de manière à démontrer que vous avez pris compte de ses remarques tout en précisant que la décision est sans appel.
Limitez-vous aux faits
Énumérez les faits de manière claire et concise et surtout passez en revue les diverses conséquences d’un tel comportement pour l’équipe, le département voire même l’organisation et ses clients. Responsabilisez la personne en tant que partie d’un tout. Donnez-lui sa place. Bien que personne ne soit irremplaçable, la fonction elle, peut l’être. Trouvez les leviez de valorisation dans la fonction et alignez-les à la personne elle-même et non pas à son comportement.
Soyez positif
La personne qui présente un comportement difficile et inadapté se trouve, en quelque sorte, décalée de la réalité, embrouillée dans un nuage de frustration. Par un discours positif, essayez de la ramener dans la réalité du côté positif de la situation. Par contre, lorsque vous devez gérer un retardataire chronique, il est évident que documenter le problème sera peut-être la meilleure solution. Néanmoins, le fait de responsabiliser la personne à l’échelon de l’organisation, c’est-à-dire en démontrant l’importance du poste peut être absolument bénéfique. Encadrez de manière personnalisée, c’est-à-dire faites preuve d’adaptation par rapport à chaque personne. Dans le cas d’un expert, ses remarques peuvent être pertinentes, ses travaux d’une excellence rare, néanmoins vous aimeriez peut-être un peu moins de détails et un rapport sur votre bureau dans les délais. N’hésitez pas à être un manager de proximité. Donnez-vous le temps de rencontrer les membres de votre équipe plus souvent. Donnez des objectifs plus courts dans le temps avec des délais plus courts afin de garantir la date d’échéance réelle.
Retourner la situation face à vous demandez-vous :
Quelle est ma part de responsabilité en tant que manager, homme ou femme ?
Que fais-je qui nourrit la situation problématique ?
Que devrais-je faire pour ne plus faciliter cette situation ?
Quelle est ma personnalité et comment s’imbrique-t-elle dans la culture de mon équipe ?
Suis-je cohérent dans mes demandes ?
Est-ce que je fais moi-même ce que je demande à mon équipe ?
Le but n’est pas de vous blâmer pour tout problème de comportement au sein de votre groupe. Par contre il y a toujours une part de responsabilité dans nos actions ou nos « inactions ». Le problème de comportement d’un individu peut aussi être lié à une incompatibilité.
Ce sont des pistes à lire, à essayer et à modifier en tenant compte du parcours de chacun et surtout de l’environnement dans lequel la situation évolue.
